Daily Archives: 3 de agosto de 2017

Os conselhos de David Bentall para um bom negócio familiar

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Como profissional de marketing, sempre atuei muito perto dos times de vendas, com o objetivo de gerar leads e outras oportunidades de negócio. Missão nada fácil. Já como executiva de RH, sei bem o TERROR que é contratar bons vendedores e acompanhar a performance desse pessoal. Missão ainda mais difícil. Apesar de tudo, estar próxima da equipe comercial me desafia a buscar novas formas de resolver o mais antigo e recorrente problema das empresas: como vender mais e mais rápido? Se você também se faz essas perguntas, recomendo fortemente que leia o livro Hipercrescimento, de Aaron Ross e Jason Lemkin, e certamente encontrará algumas respostas.

para começar, já quero dividir com você minha opinião: nunca acreditei que vender é uma arte. E, por conta dessa crença, busquei incansavelmente algo (ou alguém) que pudesse me ensinar um método, uma fórmula que me ajudasse a compreender as vendas como se fossem um processo produtivo capaz de transformar matéria-prima (leads) em produtos finais (vendas concretizadas).

Acreditar que o crescimento das empresas por onde passei estaria na mão de artistas (portanto, pouco escalável e nada previsível) me fez perder noites de sono. Até que “conheci” Aaron Ross, o cara que transformou seu desafio na Salesforce em um grande case mundial de vendas. Sua história de sucesso gerou um primeiro livro, Receita previsível, considerado por muitos um divisor de águas no mundo dos negócios, mas é com Hipercrescimento que ele, em parceria com Lemkin, transforma o método em dicas práticas para quem quer começar logo a colocar a mão na massa.

Dividido em seis grandes blocos, o livro aborda desde o conceito de inbound e outbound, passando pela escolha do nicho (e a importância do foco), até sugestões sobre o perfil do time comercial e as dores do processo de vendas. E o melhor: sempre com um case real para ilustrar cada dica, além das experiências pessoais dos autores que agregam muito ao conteúdo.

Hipercrescimento é uma quebra de paradigmas para quem ainda acredita que vender é uma arte ou somente uma questão de persistência do vendedor. E se você, assim como eu, sempre buscou explicações melhores do que “o cara é um artista”, delicie-se com 352 páginas de puro conforto a seu coração pragmático!

Mãos à obra e boas vendas!

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A nova face do trabalho em equipe

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O trabalho em equipe vem ganhando novos contornos em tempos de inovação constante. Hoje, a capacidade de criar times que se adaptam a projetos conforme a necessidade se tornou parte integrante da cultura de empresas inovadoras.

É o que a pesquisadora Amy Edmondson chama de “teaming”, termo que ela define como “identificar colaboradores essenciais e rapidamente atualizar-se sobre o que eles sabem de modo que se possa trabalhar junto para fazer o que tem de ser feito”.

Esse trabalho em equipe mais flexível (em contraste com equipes estáveis) está em ascensão em muitos setores, porque o trabalho cada vez mais apresenta interdependências complexas que precisam ser geridas rapidamente. O tempo entre o surgimento de uma questão e o momento em que precisa ser resolvida está encolhendo com muita rapidez, afirma a pesquisadora. E nem sempre é possível ter agilidade para montar uma nova equipe e treiná-la para esses desafios. Então ter à mão pessoas versáteis para se integrarem a novas equipes conforme o desafio surge é uma ideia que veio para ficar, diz Edmondson.

“Os líderes atuais devem, além disso, construir uma cultura na qual a formação dessas equipes seja esperada e comece a parecer natural, e isso começa ajudando cada um a se tornar curioso, apaixonado e empático”, explica.

A curiosidade leva as pessoas a descobrir o que o outro sabe, o que tem a contribuir, o que pode agregar. A paixão estimula o entusiasmo e o esforço. Faz com que as pessoas se importem a ponto de se comprometer com o projeto. A empatia é a capacidade de ver o ponto de vista do outro, o que é absolutamente crítico para a colaboração ser eficiente sob pressão.

E qual o papel do líder nesse contexto?

Equilibrar todos esses comportamentos.

“Quando os líderes fazem perguntas genuínas e ouvem com atenção as respostas, demonstram entusiasmo quando as metas são atingidas e mostram que estão afinados com as perspectivas diversificadas de todos, independentemente de sua posição na hierarquia, curiosidade, paixão e empatia começam a criar raízes na cultura”, acredita.

Esse processo, porém, não é natural. Quando uma pessoa chega a um novo ambiente, ela tende a se autoproteger. E quando você está concentrado em si mesmo, costuma prestar menos atenção às necessidades dos outros. Para Edmondson, os principais fatores que interferem no desenvolvimento da colaboração são o medo, crenças irracionais sobre fracasso, pensamento grupal, dinâmica problemática de poder e acúmulo de informação.

Entretanto, quando o teaming se incorpora à cultura, os líderes conseguem administrar essas questões encorajando a reflexão, criando um ambiente de segurança psicológica e superando dinâmicas interpessoais defensivas que inibem a troca de ideias.

Amy Edmondson é professora Novartis de liderança e gestão na Harvard Business School, cadeira criada para apoiar o estudo das interações humanas que levam à criação de empresas bem-sucedidas que contribuem para a melhoria da sociedade. Ela estará no HSM Summit Leadership & Innovation, que acontece nos dias 16 e 17 de maio no Hotel Transamérica, em São Paulo.

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OKR – Os objetivos da sua empresa sendo executados por todas as áreas

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No últimos meses, publiquei aqui no Blog da HSM alguns textos sobre dicas para melhorar resultados, e até para quem deseja passar a enxergá-los de fato. Afinal, existem muitas empresas e áreas cujos KPIs são um pouco confusos e a própria equipe não sabe seus goals e números de sucesso.

Seguindo essa linha, falarei sobre OKR (Objectives and Key Results), um framework para “descer” a estratégia da empresa para todas as áreas – colocando na prática o que eu falei neste post. Essa forma de distribuir metas e objetivos para as áreas de uma empresa foi criada na década de 1970 na Intel. Hoje ela é usado por organizações inovadoras como Zynga, Twitter, LinkedIn e Google.

importante dizer que atingir os OKRs não significa receber prêmios ou bônus. Pelo contrário: ele serve como um Norte, para onde todas as equipes devem seguir.

De cima pra baixo

Quais são os grandes objetivos estratégicos da sua empresa? E com quais resultados você pretende atingi-los? As respostas para essas duas perguntas já podem ser consideradas os OKRs da empresa.

Lembre-se de que objetivos e resultados podem ser ou não numéricos, e eles devem ter seu atingimento avaliado a cada período. Aqui na Runrun.it, trabalhamos com OKR trimestral, que é avaliado a cada mês. E essa avaliação pode ser feita através de percentual de atingimento (ex: Manter audiência de 500k por mês) ou por sim|não (ex: Implementação de novo processo de vendas).

Abaixo das linhas dos “KRs”  da empresa, as áreas incluem o seus a partir do que elas entendem que pode ajudar a atingir tal resultado. Ou seja, se uma linha de “KR” da empresa é “Abrir 3 filiais no Estado”, um OKR de RH pode ser “Contratar 30 pessoas para cada filial”.

Exemplo:

“O” da empresa: Ser líder da categoria no Estado

“KR” da empresa: Abrir 3 filiais no Estado

OKR de RH: Contratar 30 pessoas para cada filial

OKR de TI: Desenvolver sistema de comunicação para integrar os funcionários

OKR de MKT: Encontrar 1 influenciador por região (para campanha)

Esses exemplos podem parecer bobos, afinal, você pode achar que se a empresa quer abrir uma filial, ela tem que contratar mais gente, certo? Sim, mas ao colocar isso como um OKR, você direciona os esforços da área para alguns projetos estratégicos, em vez de deixá-la trabalhando em várias coisas ao mesmo tempo e sem entregar nada verdadeiramente  importante.

Além disso, se você tiver um sistema de controle de tempo investido nas tarefas (um timesheet confiável), poderá saber quanto cada área trabalhou de fato nos OKRs da empresa – ou seja, quanto cada área se dedicou à gestão de projetos estratégicos da empresa.

De baixo da cima

Apesar das grandes linhas da empresa serem decididas pelo alto escalão, as linhas das áreas devem ser debatidas com quem de fato irá trabalhar nelas. Por isso, quanto mais os OKRs forem discutidos com as equipes, mais facilmente elas se engajarão. E quanto mais profundo for o OKR (chegando ao nível pessoal), mais alinhado com a estratégia da empresa o profissional estará – espalhando a “atitude de dono” nos colaboradores. Menos chance, portanto, de ele não entender seu lugar dentro da organização.

Por fim, deixe o OKRs (e seu atingimento) aos olhos de todos – eles não são apenas um acordo entre as áreas e a diretoria, mas um guia para o trabalho de todo dia. Faça a gestão à vista na sua empresa, dando oportunidade para os bons profissionais serem reconhecidos de forma natural.

 

Mais sobre resultados:

Laura Lopes, gerente de marketing da Runrun.it, é jornalista de formação e passou por inúmeras redações antes de mergulhar no mundo corporativo e na pesquisa sobre a eficiência das equipes.

Se você tem alguma dúvida sobre OKR, ou quiser falar sobre outros assuntos ligados gerenciais, entre em contato comigo no press@runrun.it.

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