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Guia sobre impostos e regimes tributários na prática

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Se há uma coisa que o dono de um negócio sabe desde o momento em que resolve abrir as portas da sua empresa é que terá que pagar várias taxas ao governo. Mas nem sempre é fácil ficar 100% regular, com todos os tributos pagos. Segundo uma pesquisa da Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP), divulgada em março de 2017, 86% das empresas brasileiras ativas têm pendências fiscais e tributárias. Por isso que saber como funcionam impostos e regimes tributários é tão importante para manter um empreendimento ativo.
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Os conselhos de David Bentall para um bom negócio familiar

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Como profissional de marketing, sempre atuei muito perto dos times de vendas, com o objetivo de gerar leads e outras oportunidades de negócio. Missão nada fácil. Já como executiva de RH, sei bem o TERROR que é contratar bons vendedores e acompanhar a performance desse pessoal. Missão ainda mais difícil. Apesar de tudo, estar próxima da equipe comercial me desafia a buscar novas formas de resolver o mais antigo e recorrente problema das empresas: como vender mais e mais rápido? Se você também se faz essas perguntas, recomendo fortemente que leia o livro Hipercrescimento, de Aaron Ross e Jason Lemkin, e certamente encontrará algumas respostas.

para começar, já quero dividir com você minha opinião: nunca acreditei que vender é uma arte. E, por conta dessa crença, busquei incansavelmente algo (ou alguém) que pudesse me ensinar um método, uma fórmula que me ajudasse a compreender as vendas como se fossem um processo produtivo capaz de transformar matéria-prima (leads) em produtos finais (vendas concretizadas).

Acreditar que o crescimento das empresas por onde passei estaria na mão de artistas (portanto, pouco escalável e nada previsível) me fez perder noites de sono. Até que “conheci” Aaron Ross, o cara que transformou seu desafio na Salesforce em um grande case mundial de vendas. Sua história de sucesso gerou um primeiro livro, Receita previsível, considerado por muitos um divisor de águas no mundo dos negócios, mas é com Hipercrescimento que ele, em parceria com Lemkin, transforma o método em dicas práticas para quem quer começar logo a colocar a mão na massa.

Dividido em seis grandes blocos, o livro aborda desde o conceito de inbound e outbound, passando pela escolha do nicho (e a importância do foco), até sugestões sobre o perfil do time comercial e as dores do processo de vendas. E o melhor: sempre com um case real para ilustrar cada dica, além das experiências pessoais dos autores que agregam muito ao conteúdo.

Hipercrescimento é uma quebra de paradigmas para quem ainda acredita que vender é uma arte ou somente uma questão de persistência do vendedor. E se você, assim como eu, sempre buscou explicações melhores do que “o cara é um artista”, delicie-se com 352 páginas de puro conforto a seu coração pragmático!

Mãos à obra e boas vendas!

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A nova face do trabalho em equipe

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O trabalho em equipe vem ganhando novos contornos em tempos de inovação constante. Hoje, a capacidade de criar times que se adaptam a projetos conforme a necessidade se tornou parte integrante da cultura de empresas inovadoras.

É o que a pesquisadora Amy Edmondson chama de “teaming”, termo que ela define como “identificar colaboradores essenciais e rapidamente atualizar-se sobre o que eles sabem de modo que se possa trabalhar junto para fazer o que tem de ser feito”.

Esse trabalho em equipe mais flexível (em contraste com equipes estáveis) está em ascensão em muitos setores, porque o trabalho cada vez mais apresenta interdependências complexas que precisam ser geridas rapidamente. O tempo entre o surgimento de uma questão e o momento em que precisa ser resolvida está encolhendo com muita rapidez, afirma a pesquisadora. E nem sempre é possível ter agilidade para montar uma nova equipe e treiná-la para esses desafios. Então ter à mão pessoas versáteis para se integrarem a novas equipes conforme o desafio surge é uma ideia que veio para ficar, diz Edmondson.

“Os líderes atuais devem, além disso, construir uma cultura na qual a formação dessas equipes seja esperada e comece a parecer natural, e isso começa ajudando cada um a se tornar curioso, apaixonado e empático”, explica.

A curiosidade leva as pessoas a descobrir o que o outro sabe, o que tem a contribuir, o que pode agregar. A paixão estimula o entusiasmo e o esforço. Faz com que as pessoas se importem a ponto de se comprometer com o projeto. A empatia é a capacidade de ver o ponto de vista do outro, o que é absolutamente crítico para a colaboração ser eficiente sob pressão.

E qual o papel do líder nesse contexto?

Equilibrar todos esses comportamentos.

“Quando os líderes fazem perguntas genuínas e ouvem com atenção as respostas, demonstram entusiasmo quando as metas são atingidas e mostram que estão afinados com as perspectivas diversificadas de todos, independentemente de sua posição na hierarquia, curiosidade, paixão e empatia começam a criar raízes na cultura”, acredita.

Esse processo, porém, não é natural. Quando uma pessoa chega a um novo ambiente, ela tende a se autoproteger. E quando você está concentrado em si mesmo, costuma prestar menos atenção às necessidades dos outros. Para Edmondson, os principais fatores que interferem no desenvolvimento da colaboração são o medo, crenças irracionais sobre fracasso, pensamento grupal, dinâmica problemática de poder e acúmulo de informação.

Entretanto, quando o teaming se incorpora à cultura, os líderes conseguem administrar essas questões encorajando a reflexão, criando um ambiente de segurança psicológica e superando dinâmicas interpessoais defensivas que inibem a troca de ideias.

Amy Edmondson é professora Novartis de liderança e gestão na Harvard Business School, cadeira criada para apoiar o estudo das interações humanas que levam à criação de empresas bem-sucedidas que contribuem para a melhoria da sociedade. Ela estará no HSM Summit Leadership & Innovation, que acontece nos dias 16 e 17 de maio no Hotel Transamérica, em São Paulo.

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OKR – Os objetivos da sua empresa sendo executados por todas as áreas

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No últimos meses, publiquei aqui no Blog da HSM alguns textos sobre dicas para melhorar resultados, e até para quem deseja passar a enxergá-los de fato. Afinal, existem muitas empresas e áreas cujos KPIs são um pouco confusos e a própria equipe não sabe seus goals e números de sucesso.

Seguindo essa linha, falarei sobre OKR (Objectives and Key Results), um framework para “descer” a estratégia da empresa para todas as áreas – colocando na prática o que eu falei neste post. Essa forma de distribuir metas e objetivos para as áreas de uma empresa foi criada na década de 1970 na Intel. Hoje ela é usado por organizações inovadoras como Zynga, Twitter, LinkedIn e Google.

importante dizer que atingir os OKRs não significa receber prêmios ou bônus. Pelo contrário: ele serve como um Norte, para onde todas as equipes devem seguir.

De cima pra baixo

Quais são os grandes objetivos estratégicos da sua empresa? E com quais resultados você pretende atingi-los? As respostas para essas duas perguntas já podem ser consideradas os OKRs da empresa.

Lembre-se de que objetivos e resultados podem ser ou não numéricos, e eles devem ter seu atingimento avaliado a cada período. Aqui na Runrun.it, trabalhamos com OKR trimestral, que é avaliado a cada mês. E essa avaliação pode ser feita através de percentual de atingimento (ex: Manter audiência de 500k por mês) ou por sim|não (ex: Implementação de novo processo de vendas).

Abaixo das linhas dos “KRs”  da empresa, as áreas incluem o seus a partir do que elas entendem que pode ajudar a atingir tal resultado. Ou seja, se uma linha de “KR” da empresa é “Abrir 3 filiais no Estado”, um OKR de RH pode ser “Contratar 30 pessoas para cada filial”.

Exemplo:

“O” da empresa: Ser líder da categoria no Estado

“KR” da empresa: Abrir 3 filiais no Estado

OKR de RH: Contratar 30 pessoas para cada filial

OKR de TI: Desenvolver sistema de comunicação para integrar os funcionários

OKR de MKT: Encontrar 1 influenciador por região (para campanha)

Esses exemplos podem parecer bobos, afinal, você pode achar que se a empresa quer abrir uma filial, ela tem que contratar mais gente, certo? Sim, mas ao colocar isso como um OKR, você direciona os esforços da área para alguns projetos estratégicos, em vez de deixá-la trabalhando em várias coisas ao mesmo tempo e sem entregar nada verdadeiramente  importante.

Além disso, se você tiver um sistema de controle de tempo investido nas tarefas (um timesheet confiável), poderá saber quanto cada área trabalhou de fato nos OKRs da empresa – ou seja, quanto cada área se dedicou à gestão de projetos estratégicos da empresa.

De baixo da cima

Apesar das grandes linhas da empresa serem decididas pelo alto escalão, as linhas das áreas devem ser debatidas com quem de fato irá trabalhar nelas. Por isso, quanto mais os OKRs forem discutidos com as equipes, mais facilmente elas se engajarão. E quanto mais profundo for o OKR (chegando ao nível pessoal), mais alinhado com a estratégia da empresa o profissional estará – espalhando a “atitude de dono” nos colaboradores. Menos chance, portanto, de ele não entender seu lugar dentro da organização.

Por fim, deixe o OKRs (e seu atingimento) aos olhos de todos – eles não são apenas um acordo entre as áreas e a diretoria, mas um guia para o trabalho de todo dia. Faça a gestão à vista na sua empresa, dando oportunidade para os bons profissionais serem reconhecidos de forma natural.

 

Mais sobre resultados:

Laura Lopes, gerente de marketing da Runrun.it, é jornalista de formação e passou por inúmeras redações antes de mergulhar no mundo corporativo e na pesquisa sobre a eficiência das equipes.

Se você tem alguma dúvida sobre OKR, ou quiser falar sobre outros assuntos ligados gerenciais, entre em contato comigo no press@runrun.it.

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Metodologias ágeis (para quem não é de TI): uma resposta aos novos tempos

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As metodologias ágeis podem assustar, à primeira vista, quem não é da área de TI. Mas, para quem deseja tornar a gestão mais contemporânea, essa pode ser uma ótima opção. Conheça dois frameworks que podem ser facilmente adaptados à equipes de marketing, vendas ou administrativas.

O agile surgiu na indústria de TI a partir de dores compartilhadas por muitas outras áreas. A falta de comunicação entre clientes e fornecedores, os diversos problemas de definição de escopo e o atraso nas entregas são fatores críticos para um Mercado que precisa de velocidade para funcionar. Em 2001, um grupo de programadores lançou o Manifesto Ágil, pregando uma metodologia que tem como objetivo satisfazer os clientes entregando com rapidez e com maior frequência versões do software conforme as necessidades.

Faz todo sentido para outras áreas também, não?

Passado e futuro

Ainda que as metodologias ágeis sejam uma tendência, o conceito de entrega em “cascata” é muito usado em algumas empresas. No entanto, a metodologia Waterfall não tem a maleabilidade que permite realizar uma gestão de projetos dinâmica, já que nela todas as etapas são seguidas de forma sequencial.

Para empresas que necessitam de velocidade mas ainda usam Waterfall , sempre surge uma questão: como ser rentável em um mundo onde uma etapa só é iniciada quando a anterior for inteiramente concluída? Afinal, um processo como esse pode gerar desperdício de recursos. Um funcionário ocioso certamente ficará improdutivo e infeliz.

O Manifesto deixa claro que é preciso valorizar agilidade, simplicidade, excelência técnica, pessoas e feedback constante.

Apesar de todos esses princípios serem modernos e aderentes à outras áreas, metodologias são muitas vezes rejeitadas pelo medo de engessar um trabalho que envolve criatividade (no caso de agências ou áreas de marketing) ou de criar muitos processos em algo que parece simples (em áreas administrativas, por exemplo).

No entanto, em um cenário sem o mínimo de processos é bastante comum que os projetos fracassem. Afinal, é melhor ter algo para entregar – com a possibilidade de realizar melhorias – do que passar todo o processo sem uma oferta, e depois ser ultrapassado pelos concorrentes.

Como aplicar hoje

Antes de tudo, é pré-requisito para a implementação de qualquer metodologia ter o apoio dos líderes de equipe. E ter o engajamento e interesse das pessoas em transformar o processo de entrega em algo mais transparente. Para isso, alguns frameworks são mais fáceis de adaptar à equipes não acostumadas às metodologias. Scrum e Kanban, por exemplo, direcionam os projetos com algumas regras de fácil entendimento e com flexibilidade.

Scrum

Neste framework, os projetos são divididos em ciclos de duas ou quatro semanas, chamados de Sprints. As tarefas a serem feitas em um projeto ficam em uma lista backlog. No início de cada Sprint, é necessário planejar e priorizar as tarefas que serão feitas no primeiro momento. Então as atividades que estavam sem ordenação no backlog são distribuídas na chamada Product Backlog, essa “reserva” de tarefas e funcionalidades que poderão ser desenvolvidas no futuro.

O Scrum exige realizar reuniões para acompanhamento, como o Daily Scrum, em que a equipe verifica o que já foi feito no dia anterior e identifica o que fazer no atual.

Nesse processo, é importante que não se transporte a cultura de reuniões longas, pois – ao contrário – ele exige que tudo seja muito objetivo.

Outro encontro importante é o Sprint Review Meeting, que acontece ao final do período (Sprint), em que a equipe verifica o que foi feito. Por último, acontece o Sprint Retrospective  quando a equipe se reúne para incorporar as lições aprendidas e comunicar os resultados. Aí são redefinidas as prioridades com base nos resultados e o ciclo é retomado.

A equipe de produto do Runrun.it utiliza Scrum, junto com a própria ferramenta, para planejar e executar as tarefas. Saiba como funciona.

Kanban

Na década de 1960, a japonesa Toyota criou o sistema Kanban para sinalizar as etapas do processo de fabricação – e  prever gargalos com a falta de uma peça no estoque, por exemplo.  A palavra kanban significa “placa”, “tabuleta”, em japonês. Anterior ao Manifesto Ágil, esse framework logo foi incorporado como parte de processos mais dinâmicos.

Bastante simples, o Kanban pode ser definido como um sistema visual de cards, que podem ser post-its. Divide-se um quadro branco em três colunas: “para fazer”, “fazendo” e “feito”. Cada post-it é uma tarefa que deve ser movida, conforme o andamento, entre as colunas. Também é importante definir um limite que cada profissional pode ter de tarefas em andamento. Por exemplo: alguém que deseja abrir uma demanda para um colaborador que já atingiu seu limite de três tarefas em andamento deve, primeiramente, ajudá-lo a concluir uma delas.

Essas opções podem ser adaptadas ao seu contexto? Faça um teste com um pequeno grupo para depois replicar na empresa. E, por fim, independente da metodologia escolhida, é importante criar uma cultura no entorno do framework para que todos se sintam envolvidos – como já falamos aqui sobre cultura de resultados.

Mais sobre metodologias ágeis:

 

Juliana de Brito é jornalista e integra a equipe de marketing do Runrun.it.

Se você tem alguma dúvida, sugestão ou quiser falar sobre esse tema, entre em contato comigo no juliana.brito@runrun.it.

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Feedback 360: uma ferramenta para desenvolver lideranças

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A autocrítica geralmente transita em uma linha tênue e pode alcançar rapidamente dois extremos: ou nos cobramos demais por excelência ou “subimos no salto”, esquecendo de fazer uma reflexão. Em qualquer uma das circunstâncias, é preciso voltar para o ponto de equilíbrio. E um dos caminhos é buscar constantemente feedbacks – isso tanto para seu próprio crescimento quanto para o desenvolvimento daqueles que estão sob seu comando, ou seus colegas.

O feedback 360 ou avaliação 360 graus é uma ferramenta utilizada na coleta de opiniões de diversas fontes sobre a performance de um profissional. Esse giro completo do entorno traz uma variedade maior de visões e pode ser um propulsor para o desenvolvimento de lideranças. Essa, aliás, é sua grande vantagem em relação aos feedbacks informais ou individuais em que geralmente a troca de impressões é só entre superior e supervisionado.

De acordo com a Forbes, mais de 85% de todas as empresas Fortune 500 utilizam o processo de feedback de 360 ​​graus como uma pedra angular do seu programa geral de desenvolvimento de liderança.

Para altas lideranças

Se você tem um plano de carreira robusto para seus colaboradores, mas “empaca” nas últimas fases em que estes profissionais não conseguem largar a execução, esta é uma ferramenta que pode ser implementada para trazer mais segurança. Quando os líderes começam a ver o valor do feedback 360, sentem-se à vontade para adicionar outros grupos aos seus avaliadores, como fornecedores, clientes e profissionais de níveis abaixo deles na organização.

Então esse movimento precisa ser de cima para baixo, começando com as altas camadas de gerência para plantar a cultura de um feedback transparente, objetivo e construtivo. É bastante comum que à medida que os líderes se movem para cima nas organizações, a probabilidade de eles receberem informações precisas e conselhos produtivos diminui drasticamente. Afinal, seus pares e subordinados, em maioria, pensam que não podem acrescentar nada ao desenvolvimento de quem está “chegando lá”.

Para estes profissionais, os comentários parecem especialmente importantes no processo de desenvolvimento de pontos fortes. Em geral, líderes não estão altamente sintonizados para ver suas fraquezas, mas são igualmente inconscientes de seus pontos fortes. Isso porque as forças são muitas vezes comportamentos que vêm mais naturalmente.

Antes de começar a aplicar uma avaliação de 360 ​​graus

Existem modelos variados para implementar esse procedimento. Mas, antes de tudo, é preciso considerar alguns pontos que cito aqui:

  • Envolva os gestores no programa. É até possível e interessante ter a participação da equipe de recursos humanos, mas sem o comprometimento dos líderes, o engajamento dos colaboradores não será tão eficaz;
  • Evite o uso perguntas muito abrangentes nas pesquisas ou avaliações. Não se trata de estabelecer perfis de personalidade;
  • Seja sucinto. Uma pesquisa ideal não deve levar mais de 15 minutos para ser concluída. Pesquisas longas causam fadiga e podem ser deturpadas por esse sentimento;
  • Suba a régua de exigência. Muitas pessoas recebem uma avaliação acima da média, o que pode dar uma falsa sensação de que tudo está bem e não precisam de mais desenvolvimento;
  • Para os líderes, enfatize os pontos fortes, se não tiverem uma falha fatal. A grande maioria dos profissionais em cargos altos deve se concentrar em descobrir e ampliar seus pontos fortes;
  • Não deixe que comentários de natureza pessoal e não construtivos entrem na avaliação. Isso pode gerar experiências negativas e frustração;
  • Certifique-se de que a ferramenta que você escolheu vai devolver informações possíveis de serem trabalhadas pelo avaliado;
  • Seja extremamente confidencial. Pessoas que nunca passaram pelo processo 360 antes, geralmente, estão preocupadas com a forma como os dados serão usados. Se necessário, utilize um serviço externo para aplicar a pesquisa.
  • Garanta que todos entendam o objetivo do exercício.

Confira em detalhes este nosso post sobre três modelos que você pode aplicar à sua avaliação 360 graus.

Mais sobre desenvolvimento e gestão de pessoas:

Juliana de Brito é jornalista e integra a equipe de marketing do Runrun.it

Se você tem alguma dúvida, sugestão ou quiser falar sobre esse tema, entre em contato comigo no juliana.brito@runrun.it.

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Como falhar em uma negociação em 3 passos

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Depois de anos atuando com marketing e recursos humanos, assumir um time comercial (e uma meta enorme de faturamento, é claro!) tem sido uma das coisas mais desafiadoras que já enfrentei profissionalmente. Isso porque, apesar da experiência na liderança e na implementação de grandes projetos, esse novo papel exige de mim o domínio de uma arte muito específica: a de negociação.

Negociar com fornecedores na área de marketing era relativamente simples: eu queria comprar e vários queriam me vender. Minha posição como negociadora era extremamente confortável. Já como RH, ainda que a negociação fosse intensiva com todos os níveis da organização, era possível usar políticas e práticas da organização como apoio em conversas mais difíceis. E na área comercial, onde a negociação ocorre com pessoas de diferentes perfis, empresas e necessidades? Como montar esse quebra cabeça? Bem, nem preciso dizer que, por falta de experiência, cometi vários erros nessa jornada, não é mesmo? A notícia boa é que, pelo menos, já aprendi o que NÃO FAZER. E são estes aprendizados que eu gostaria de compartilhar aqui hoje!

1# Acreditar que, só pelo fato da sua proposta de valor ser superior, o cliente comprará de você

Imagine a seguinte situação: você está com fome e entra na fila de um Fast Food para pedir um desses combos com lanche, refri e batata frita. E então eu apareço e te ofereço um combo muito maior, muito melhor e te cobro o mesmo preço. Proposta praticamente irrecusável. Sim ou Não? Bem, se o processo de vendas fosse algo 100% racional, a resposta seria sim. Mas como a tomada de decisão depende de uma pessoa (ou várias), o processo é muito mais complexo. Lá na fila, o que você poderia pensar?

  • Mas será que é bom mesmo?
  • E será que vai ser tão rápido quanto nessa rede aqui que eu já conheço?
  • E se é tão superior, por que o preço é o mesmo?

Mais do que ter uma proposta irrecusável, é preciso estar atento se o que você ACHA que é valor para o cliente é de fato PERCEBIDO por ele. O que já nos leva ao erro 2!

2# Falar mais do que ouvir

Se você tem o mínimo de experiência com negociação, deve até ter revirado os olhos ao ler esse subtítulo. Afinal, ouvir é uma dica muito básica, não é mesmo? Pois bem! Se é tão básico, por que poucas pessoas realmente praticam? Minha melhor hipótese é que, mesmo sem perceber, nosso ego entra em jogo e aí que a coisa se perde. Sobre isso, o mestre da negociação comportamental, Michael Gibbs, costuma dizer que para obter o melhor resultado em uma negociação, você deve guardar seu ego no bolso. Parece simples, mas como fazer isso em um mundo onde as pessoas estão cada vez mais egocêntricas, onde PARECER ganha mais relevância do que o SER? As redes sociais, inclusive, deram ainda mais projeção a este comportamento essencialmente humano (ou vocês já viram um cachorro vira-latas tirando foto em um petshop e postando em seu instagram canino: “banho no ofurô para relaxar em uma tarde de segunda-feira”? Acho que não, né? *rs).

E justamente porque não ouvimos direito e deixamos o nosso ego falar mais alto em um processo de negociação, que acabamos cometendo o erro 3.

3# Não entender quais são as reais motivações do cliente

Se você gasta mais tempo falando do que ouvindo, provavelmente não conseguirá captar o que motivaria (ou desmotivaria) alguém comprar algo de você. Engana-se quem pensa que “reduzir custos” ou “ganhar eficiência” são motivos para a ação de alguém. O mais difícil é compreender o fator humano por trás de cada um desses objetivos. Então, vale pensar e investigar: se o projeto triunfar, o que o comprador deseja ganhar? Status? Tranquilidade? Mais tempo com os filhos? Promoção? São muitas possibilidades e essa descoberta exige do vendedor muita sensibilidade e interesse genuíno em ajudar o outro.

No dia 15 de agosto Michael Gibbs estará no Brasil para um Master Class em negociação promovido pela HSM e eu estarei por lá. Minha experiência como head de vendas ainda é curta, mas como RH conheço bem a lógica dos 70-20-10. Quer ficar muito bom em alguma coisa que é nova pra você? Invista 10% em sala de aula (farei isso mês que vem no evento), 20% em mentoria (aprender com quem já fez, no caso o próprio Michael) e 70%…adivinhem? Colocar em prática os aprendizados. E energia para isso não me falta! =)

Gabrielle Teco, Head de Vendas, Marketing e RH na Gesto Saúde e Tecnologia  

Jornalista de formação e curiosa por convicção, escrevo e palestro sobre coisas que me interessam. Técnica em nutrição, pós graduada em marketing, trabalhei por quase 10 anos em startup, passei pelas melhores universidades do país e já vivi uma experiência incrível em Stanford. Este ano assumi novos desafios na Gesto, uma scale-up com o selo Endeavor, e estou amando trabalhar por um propósito incrível: trazer sustentabilidade para o setor privado de saúde no Brasil!

 

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